Sterke sensitive ledere og rådgivere

Ekstrovert og handlingsorientert er ofte etterspurte egenskaper blant ledere og det er meget sjeldent vi leser stillingsannonser hvor det er ønskelig med karaktertrekk som introverte og sensitiv. Det er synd idet historien viser at mange meget dyktige ledere har hatt nettopp denne unike kombinasjonen. Ledere med en indre ro og evne til både å se sine medarbeidere, empati og en sterk intuisjon samt kreativitet til å finne løsninger de fleste andre ikke ser.

På mange måter lever vi i en aggressiv verden. Det er kriger mellom land, handelskriger, selskaper som erobrer verden, store forskjeller mellom rik og fattig, dominante ledere og sterke hierarkier basert på stram kontroll. I Norden har vi et mer likestilt og tillitsbasert samfunn, men likevel kan vi merke mye av de samme holdninger og forventninger til ledere som «krigere, jegere og handlingsorienterte erobrere». Det motsatte av tillit er i mange tilfeller sterk kontroll som passer godt for den autoritære leder. Det triste er at vi raskt får et skjevt samfunn hvor alle rundt «herskeren» blir underdanige og usikre.

Dominante «krigførere» og sensitive rådgivere

Slik har det vært gjennom alle tider med dominante, som regel, mannlige «krigførere» og ledere som erobrer og med stor beslutsomhet går i front. Disse har imidlertid ofte hatt noen rådgivere ved sin side som har hatt helt andre egenskaper og ferdigheter. De rolige, stille, tenksomme som avventer og kan gi råd med stor grad av innsikt. Kongens rådgiver som har helt tydelige høysensitive karaktertrekk og som med stor visdom har hatt viktige roller opp gjennom historien. Av og til har disse sensitive personer også tred frem som dyktige ledere, men med helt andre kvaliteter enn den aggressive hærfører. Som regel har disse høysensitive helst likt seg i bakgrunn som rådgivere med sterk intuisjon og evne til å se de viktige nyanser. Denne kombinasjon med en handlingsorientert leder som er ydmyk til å bruke dyktige rådgivere med en helt andre personlige karaktertrekk og visdom, kan skape en meget god balanse.

Innimellom dukker det imidlertid opp «hærførere» som sparker alle sine rådgivere og har fått noen forvirrende tanker om seg selv som en form for gud. Disse ledere er meget farlig idet de ofte både har psykopatiske trekk og narsissisme. Bak sin pompøse adferd finnes det som oftest en meget stor porsjon dumskap.

Sterkt utfyllende funksjon

Det finnes eksempler på ledere som har oppnådd fremragende resultater gjennom sin medfødte evne til å fornemme hva som foregår folk imellom og gjennom en ideologisk sensitivitet skaper engasjement hos sine medarbeidere, men disse utgjør mer unntaket enn regelen. Det er langt mer vanlig å komme i en lederposisjon gjennom å ikke ta hensyn til motstand, enn gjennom å være sensitiv. Derfor vil de fleste ledere kunne ha stor nytte av å ha noen i sin nærhet som er mer oppmerksom på hva som skjer mennesker imellom. Noen som har en sterk sosial verdiforankring og er opptatt av at alle skal oppleve å bli sett og verdsatt.

Den 20% andel av høysensitivt begavede medarbeidere og ledere (ref E.N Aaron sin forsking) har en sterk utfyllende funksjon til de øvrige 80 % av selskapets ansatte. Ved å utnytte dette samspillet vil raskt virksomheten få inn en ekstra dimensjon i sin drift.

Lederutviklingsbølgen

Starten på lederutviklingsbølgen i Norge på 1970-tallet var nettopp sensitivitetstrening.  Ledere ble innkvartert på et turisthotell, hvor de i en ukes tid fikk «hjelp» til å kjenne på sin egen utilstrekkelighet, for dermed å bli mer sensitiv overfor andre. Dette var en ganske røff tilnærming, hvor ideen var at personen skulle brytes ned, for deretter å bygges opp igjen – av kurslederen!  Man må ha et underlig selvbilde for å gå inn i en slik rolle. Etter at mange kom psykisk nedbrutt tilbake fra disse «utviklingstiltakene» havnet det hele i vanry, men deler av tankegodset er blitt videreført i ulike former. Blant annet 360-grader feedback, hvor personer fra ulike arenaer i vedkommende liv, skal gi karakterer for sterke og svake sider. Også dette har hatt nedslående effekt for mange og enkelte virksomheter som har praktisert det har hatt et kriseteam klart for å fange opp de som har kommet nedbrutt tilbake.

Sensitivitetstrening var altså ingen god idé, men sensitivitet er viktig og verdifullt. Ledere som har det travelt og er svært resultatorienterte kan ha behov for personer som er mindre selvhevdende og som drives av godvilje og idealisme. De er ofte stille og rolige, og liker ikke å kreve. De misliker å skulle forhandle om lønn, men setter stor pris på å bli verdsatt.

Det er verdifullt for en leder å” se” sine ansatte, ha empati overfor andre mennesker og være flink til å analysere og reflektere over både sin egen og andres styrker og svakheter.

Sensitive ledere behøver ikke å være mindre handlingsorientert eller konfliktsky. Vi trives imidlertid med å ta en ekstra runde for å sikre dybde informasjon og at man er opptatt av hvordan, hvor og når man tar opp vanskelige spørsmål med medarbeidere.

Ikke misbruk tillit

Det er imidlertid viktig at sensitive ledere ikke misbruker sin evne til å lytte og vise empati. Det verste du kan gjøre som leder er å misbruke tilliten som medarbeidere viser deg når de kommer med personlige betroelser. Du må aldri bruke det som et våpen mot dem i en senere arbeidssituasjon. En leder bør alltid ha ærlige hensikter, være oppriktig og ønske det beste for sine medarbeidere. Da blir du også lettere tilgitt hvis du gjør feil – og det gjør vi jo alle.

Vi trenger flere sterke sensitive ledere og rådgivere. De fleste av disse er imidlertid introverte og må både ta egne initiativ samt oppdages og etterspørres.