Norsk kultur som konkurransefortrinn

I debatten om hva som er «norsk kultur» er det et vesentlig perspektiv som mangler: hva er spesielt med hvordan arbeidslivet fungerer? Og er denne kulturen «utrydningstruet» – og i så fall, fra hvilket hold? Det unike med norsk arbeidsliv er at det er tillitsbasert. Vi antar at folk er til å stole på og de tar ansvar. Små forskjeller og en lite hierarkisk tankegang er også et særtrekk. Hva som er rett og galt er viktigere enn hvem som har størst makt. For å finne årsaken til at vår industri er konkurransedyktig på verdensmarkedet, til tross for at vi er lønnsledende, må vi søke i vår kultur – som faktisk er utrydningstruet av amerikansk ledelseslitteratur.  Men vi får opplysende hjelp, nettopp fra USA.

En av de ledende autoritetene ved Harvard Business School; Barbara Kellermann, har utgitt en fascinerende bok med tilbakeblikk på lederskap og lederutvikling: The end of Leadership utgitt på Harper Collins forlag. Tatt i betraktning at hun er en av de toneangivende innen lederskap, er konklusjonen oppsiktsvekkende: Lederutviklingsindustrien er preget av selvtilfredshet, men det er tvilsomt om det har noen betydning for resultatutviklingen i virksomhetene. Hun sier at mange av de bedriftene som skryter av å ha verdens beste lederutviklingsprogram har dårligere resultatutvikling enn gjennomsnittet i sin bransje.

Hun spør hvorfor lederutviklingsbransjen har hatt en slik en eksplosiv vekst de siste 30-40 årene, når de ikke kan dokumentere at det de driver med har noen praktisk betydning, og hun gir selv svaret: Det er så store penger i denne virksomheten at aktørene gjør alt de kan for å få bransjen til å vokse – og lederne vil så gjerne bli fortalt hvor viktige de er. Det er denne symbiosen hun mener er selve «suksessoppskriften» for lederutviklingsindustrien, som hun altså levner liten ære. Hennes konklusjoner gir assosiasjoner til 1500-tallets uttrykk verden vil bedras – så la den derfor bedras.

Hun stiller spørsmål ved om lederutviklingsindustrien virkelig utvikler ledere. Blir de bedre av de programmene de gjennomgår? Hun mener dette er høyst tvilsomt og at det ikke foreligger forskning som viser at det faktisk virker. Dårlige ledere er omtrent like dårlige etter at de har deltatt på programmene, men de har fått styrket selvtillit. Hun går langt i å antyde at jo sterkere selvtilliten blir, desto større blir grådigheten, samtidig som det moralske gangsynet svekkes.

Kellerman har to krav til ledere: de skal være moralske forbilder og de skal være effektive. Grunnen til at det fremstår som attraktivt å være leder er ofte at det er en vei til rikdom og makt – og kan altså underbygge grådighet og hovmod, hvilket er ekstremt dårlige forbilder.

«Hvorfor skal jeg ta dette oppgjøret med min egen bransje?» spør hun. «Jeg som har vært en del av dette i 30 år og som selv lever av det? Hvorfor skulle jeg risikere å legge meg ut med mine kollegaer og gode venner? Det er fordi jeg er dypt bekymret for utviklingen og jeg blir rett og slett kvalm av lederutviklingsindustrien. Det betyr ikke at alt som gjøres er virkningsløst. På individ- og mikronivå har det vært til nytte, men på makronivå har det hatt negativ virkning. I stedet for å gjøre ledere mer effektive og etisk bevisste, ser det ut til å ha forverret situasjonen. Lederutvikling har grovt sett oppstått i USA og vi roser oss av å være verdensmestere på området. Hva kan det da komme av at vi har så massive problemer både i samfunnet og arbeidslivet? Kanskje lederutviklingen har vært medvirkende årsak til dette?»

Et sentralt tema i Kellermans bekymring er at grådigheten som preger «lederklassen» i USA skader den sosiale kontrakten i samfunnet. 1 prosent av befolkningen sitter på 25 % av inntektsstrømmen og de fikk 75 % av den samlede lønnsøkningen i perioden 2002 til 2007. En typisk toppleder på Wall Street har en avlønning som tilsvarer lønnen til ca. 1.000 hjelpepleiere.  Det er her «den norske kulturen» er utrydningstruet.

I forbifarten nevner hun Skandinavia som unntaket fra regelen. I en enkelt setning sier hun at vi har sluppet unna det meste av disse problemene, takket være et velutviklet samfunn med små forskjeller. Vi er på ville veier og har helt feil fokus for det 21 århundre sier Kellerman. Vi er altfor opptatt av ledere, men deres betydning for hvordan virksomhetene fungerer blir stadig mindre. Det som virkelig betyr noe er hvordan medarbeiderne får brukt sin kompetanse, innsikt og gode vilje. I stedet for å fokusere på lederutvikling, bør vi kvitte oss med ledere som fungerer dårlig og bruke tid og krefter på å utvikle medarbeiderne og samspillet i organisasjonen.

Mye av det som foregår av lederutvikling i Norge er basert på amerikanske ideer. Det er kanskje årsaken til at mange av de norske lederutviklingsprogrammene er like virkningsløse som de amerikanske. Ingunn Hybertsen Lysø tok sin doktorgrad ved NTNU i 2010 (to år før boken til Kellerman) og hun påviser omtrent de samme fenomener. Hun undersøkte noen av de mest høyprofilerte lederutviklingsprogrammene i Norge og kom frem til at de ikke fungerte i praksis. Det var ingen sporbar endring i hvordan organisasjonen fungerte før og etter at lederen hadde deltatt på lederutviklingsprogrammet. Lederne selv var imidlertid svært fornøyd; de hadde fått en tydeligere lederidentitet, et utvidet vokabular, et nytt nettverk og de følte seg personlig beriket. Dette er selvfølgelig verdifullt og viktig for individet, men det hadde altså lite eller intet å si for hvordan organisasjonen fungerte.

Årsaken til dette er at lederskap først og fremst er en relasjon og for å skape et nytt og bedre samspill er det relasjonen som må utvikles, hvilket handler både om lederen og medarbeiderne. De må utvikle seg sammen – ikke hver for seg.

Hva er da «norsk kultur» – som kanskje er utrydningstruet? Jeg har to faste uttrykk som belyser vår Norges tankekultur: 1) alle er medarbeidere og noen medarbeidere har et lederansvar og 2) leder er ikke spesielle mennesker, de er alminnelige mennesker med et spesielt ansvar.  Virksomheter som bygger sin utvikling på disse norske idealer opplever tydelig resultatforbedring, mindre fravær, mer fornøyde kunder og færre interne konflikter. Dette er altså en kultur som gir konkrete resultater. Det er dette vi kaller medarbeiderskap. Det er en lederfilosofi som har vokst frem i vårt likestilte samfunn, med små forskjeller og liten maktdistanse. Dette gir fellesskap preget av tillit, likeverd og verdighet. I Norge døde adelen ut med svartedauden og det nyter vi godt av i dag. I Sverige og Danmark sliter de fortsatt med noen senskader fra det føydale samfunnet.

Kanskje vi som driver med organisasjonsutvikling skal ha full oppmerksomhet på å styrke det forpliktende samspillet og den sosiale kontrakten mellom ledere og medarbeidere, som et virkemiddel for å beholde vårt konkurransefortrinn – og dra nytte av at andre nasjoner ikke forstår dette. Det betyr i så fall at vi bør redusere importen av amerikansk ledelseslitteratur og lytte mer til de mange kloke stemmer vi har i Norden. Det er å verne om norsk kultur.