Misnøye og konflikter

I essaysamlingen Hvordan helbrede en fanatiker (2005) sier den israelske forfatteren Amos Oz at konflikter oppstår mellom personer som har rett. Dette stemmer med vår erfaring fra bearbeiding av konflikter i arbeidslivet. Begge parter har rett, sett fra sitt ståsted, og det er mye fornuft i begges perspektiv. Problemet er at de ikke ser det større bildet.

Alle konflikter er unike, men de fleste er langs to hovedlinjer. Den ene handler om medarbeideres misnøye med lederen, den andre handler om misnøye med kollegaer. En svensk undersøkelse viser at ca. 40% er misfornøyd med lederen sin, mens over 70% er misfornøyd med en eller flere kollegaer. Felles for begge konfliktlinjene er at misnøyen luftes bare i fortrolige samtaler, hvor den det gjelder ikke er tilstede.  Misnøyen blir kjent for vedkommende først når den har toppet seg og blitt til en konflikt.

Når misnøyen er blitt til en konflikt blir det ødeleggende for arbeidsmiljøet og kostbart for virksomheten.  Arbeidslysten svinner hen, timevis går med til å snakke om konflikten fremfor å gjøre jobben.  Enkelte, gjerne den som er det erklærte problemet, blir sykemeldt, mens andre bruker tid på å se seg om etter en annen jobb.

For å løse opp i konflikter må partene hjelpes til å forstå hverandre og være villig til å komme hverandre imøte. Alle har holdninger som er rimelige og fornuftige sett fra deres ståsted og når misnøyen trappes opp til å bli konflikt er det for så vidt gjort ut fra gode hensikter. Her må noe gjøres! Slik kan vi ikke ha det!  Den som misnøyen eller irritasjonen retter seg mot er ofte uvitende om alle de samtalene som har foregått i lukkede rom, som ofte gjelder hans eller hennes stil og væremåte. Han kan ha merket noe friksjon i miljøet, uten å forstå hva det kan dreie seg om. Når det kommer opp i full bredde blir det en sjokkopplevelse som vedkommende ikke har beredskap til å håndtere, og kan derfor reagerer ganske urasjonelt.  Angrep eller flukt, fortvilelse eller raseri.

Mange får en depressiv reaksjon når konflikten tar av og føler at hele livet raser sammen. Kollegaer som ser dette får medlidenhet med vedkommende og kjenner et stikk av vond samvittighet for at man har vært med på dette. På grunn av misnøyens egen-dynamikk kommer situasjonen ut av kontroll og blir et ikke-reverserbart løp. Aktørene roterer i rollene som anklager, offer og redningsmann, og alle ender til slutt opp som tapere. (Ref. Karpmans Drama triangel, 1968)

Forpliktende samspill

Medarbeiderskap har vist seg å være et sterkt konfliktdempende perspektiv. Gjennom å rette oppmerksomheten mot oppdraget vi skal løse sammen, blir det lettere å tåle hverandres forskjellighet. Vi behøver ikke å være venner; det vi behøver er å være profesjonelle. I tradisjonell forståelse er profesjonalitet knyttet til profesjonen. Altså arbeidsoppgavene.

I medarbeiderskap inkluderer profesjonalitet også hvordan jeg forholder meg til kollegaene og hva slags arbeidsmiljø jeg er for dem. Det omfatter også å være en profesjonell arbeidstaker som respekterer beslutninger og tar ansvar for virksomhetens renommé.

Ledelsesmodellen som hører sammen med medarbeiderskap kaller vi forpliktende samspill. For at medarbeiderne skal føle forpliktelse overfor lederen må det være klarhet i hva vi skal få til sammen; tydelighet i ansvar og roller.

Det forpliktende samspillet handler også om å forstå hverandre og komme hverandre imøte. Medarbeideren må forstå at lederrollen i stor grad handler om å balansere motstridende hensyn. Beslutninger jeg er uenig i kan være basert på hensyn jeg ikke ser eller er kjent med. Ofte er det basert på styringssignaler fra et høyere nivå i organisasjonen.  Lederen på sin side må forstå medarbeiderens behov for håndterlige utfordringer og å bli sett. Det behøver ikke være store, rosende ord, men oppmerksomhet og tillit.

Hvordan reparere når konflikten har oppstått?

Vår tilnærming til konfliktløsning er å starte med fortrolige, individuelle samtaler med dem som har det vondt sammen.  Basert på disse samtalene lager vi et notat som oppsummerer situasjonen i et bredt perspektiv, hvor alles synspunkter kommer frem på en rimelig og fornuftig måte. Det som må til for å komme videre er å få alle til å forstå at de selv er en del av problemet og dermed også en potensiell del av løsningen.

Konflikter kjennetegnes av at aktørene peker på hverandre og ikke i særlig grad ser seg selv. Starten på prosessen må derfor være en mild dreining mot selvinnsikt. Hvordan preger jeg denne situasjonen?  Selvinnsikt og selverkjennelse er selve grunnlaget for forsoning. Hvis jeg er villig til å se meg selv, får du mere lyst til å komme meg imøte.

Det videre arbeidet er som oftest prosesser med utvikling av medarbeiderskap og forpliktende samspill, som gjerne strekker seg over et halvt års tid. Det gir resultater. Hver gang.

Konflikter som blir til formelle varslingssaker fører ofte til en forverring av relasjonene og samspillet. Også slike saker kan som oftest løses med omtrent de samme arbeidsmetoder, men iblant har det gått for langt, så den det er varslet om må bort om gruppen skal komme videre. Da har saken og måten den er blitt håndtert på påført gruppen nye skader i form av mistenksomhet, frykt og tap av tillit. Hvem er den neste til «å bli stemt ut» i dette reality showet?  Dermed er det et stort behov for utvikling også etter at den som var det erklærte problemet er borte. Gruppen har fått nye problemer å stri med, som kan prege deres hverdag i lang tid fremover.

Les mer om medarbeiderskap:  https://www.teamwork.no/medarbeiderskap.asp

Les også:  http://blogg.medarbeiderskap.no/hvordan-jobbe-med-utvikling-uten-a-bli-uvenner/